Офисные войны: когда пора звать на помощь

Ссора между коллегами Правообладатель иллюстрации Getty Images

Иногда отношения между членами рабочего коллектива настолько накаляются, что на помощь приходится звать миротворцев - специалистов по разрешению трудовых конфликтов, медиаторов. Кто эти люди и всегда ли им удается всё уладить? Об этом рассказывает обозреватель BBC Capital Леннокс Моррисон. Кроме того, мы спросили российского эксперта в этой области Галину Сартан, какова российская специфика офисных войн. Обобщение того, что она рассказала, - в конце статьи.

"Мне часто говорят: "Она ведет себя непорядочно, она плетет интриги". Или: "Ему лишь бы набить себе карман. Он считает, что если он мужчина - значит, всегда прав", - рассказывает британка Фелисити Стедмэн, которая уже более 26 лет специализируется на распутывании офисных конфликтов.

"Не менее часто они пытаются загладить свою вину. Говорят: "Простите, я просто не понимаю, что со мной случилось, я вовсе не такой человек, обычно я не веду себя так".

Добро пожаловать на войну. Офисные войны отличаются тем, что оружие в них - оскорбления, слезы и напряженное молчание, тяжело повисающее в кабинете.

Враждующие стороны здесь - коллеги, которые терпеть не могут друг друга.

Вражда усиливается с каждым днем и в итоге приносит компании убытки в миллионы долларов - из-за прогулов, отсутствия на работе по болезни, судебных разбирательств и общего снижения производительности труда.

Например, в США в 2008 году конфликты на рабочем месте обошлись компаниям в 359 млрд долларов (по оценке CPP, Inc.). Американские работники в том году в среднем тратили около 2,8 часа в неделю на всевозможные конфликтные ситуации и разбирательства.

В Германии и Ирландии эта цифра была еще выше - 3,3 часа. Поэтому компании все чаще и чаще прибегают к услугам медиаторов, профессиональных посредников в офисных конфликтах.

Однажды Стедмэн позвали на помощь в одну адвокатскую контору, где две сотрудницы (обе - ценные работники, юристы, от слаженной работы которых многое зависело) уже полгода не разговаривали друг с другом. Одной было около 30 лет, другой - за 50.

"Обычно отношения портятся постепенно, а потом происходит взрыв. Причиной может быть, например, выговор резким тоном в присутствии других сотрудников. Или, скажем, человек "забыл" сказать "с днем рождения", - рассказывает Стедмэн, из соображений конфиденциальности не называющая, как и другие медиаторы, с которыми мы говорили, настоящих имен своих героев.

В некоторых ситуациях доходит до того, что коллеги по полгода не разговаривают друг с другом Правообладатель иллюстрации iStock
Image caption В некоторых ситуациях доходит до того, что коллеги по полгода не разговаривают друг с другом

В случае с двумя женщинами-юристами взрыв спровоцировало то, как старшая из них прокомментировала отношение младшей к работе и ее манеру одеваться.

Чтобы разрешить конфликт, в одном из отелей сняли три помещения, чтобы Стедмэн имела возможность разговаривать с главными действующими лицами как вместе, так и поврозь.

По ее словам, поначалу было "много взаимных обвинений, слез и прочего негатива".

И у той, и у другой женщины было собственное видение того, что произошло между ними, но потом они все-таки договорились: хотя и не согласны друг с другом в отношении фактов, лучше сосредоточиться на чувствах.

Им удалось найти общую почву: обе были перфекционисты, преданные работе. С помощью Стедмэн они сошлись на том, что надо иначе выстроить рабочие отношения - вплоть до того, как им поприветствовать друг друга следующим утром в офисе.

Собачья жизнь

Медиатора офисных конфликтов Жанетт Бикнелл, сотрудницу Principled Dispute Resolution and Consulting из Торонто, однажды позвали на помощь в фирму, предлагающую услуги дизайна интерьеров.

Двое партнеров этой компании дошли в своем конфликте до того, что прервали друг с другом всякое общение и по очереди изливали душу бухгалтеру, который пользовался доверием у обоих.

После нескольких сессий индивидуального консультирования была устроена совместная встреча всех троих, и гармония была восстановлена.

Однако спустя полтора года один из героев этой истории, не проконсультировавшись предварительно с другим, каждый день начал брать на работу собаку. Другому это не очень нравилось.

Пришлось провести еще один тур переговоров, и стороны пришли к согласию относительно дней, в которые пес может находиться в офисе.

Маленькие профессиональные хитрости

В разрешении конфликтов медиаторы часто прибегают к помощи психологии и философии.

Например, к концепции из теории игр, согласно которой вполне возможна ситуация, когда нет победителя и проигравшего - побеждают оба.

"Если вам удается показать [участникам конфликта], что сотрудничая, они оба получают больше, чем если бы играли в игру "победитель-проигравший", то вы наверняка достигнете прогресса в разрешении ситуации", - отмечает Стедмэн.

Фелисити Стедмэн живет в Оксфорде и специализируется на разрешении трудовых споров. Она - член комиссии медиаторов при Апелляционном суде Великобритании Правообладатель иллюстрации Felicity Steadman
Image caption Фелисити Стедмэн живет в Оксфорде и специализируется на разрешении трудовых споров. Она - член комиссии медиаторов при Апелляционном суде Великобритании

Из психологии Стедмэн и ее коллеги используют трансакционный анализ, рациональный метод понимания поведения человека, основанный на том, что в каждом из нас можно выделить три эго-состояния: взрослый, родитель и ребенок.

С его помощью специалисты по разрешению трудовых конфликтов идентифицируют, когда человек ведет себя как "родитель" или "ребенок", а затем пытаются вернуть того к поведению "взрослого".

Порой приходится прибегать и к разным формам шоковой терапии. Однажды конфликтолог принес на встречу с клиентами недавно рассекреченный документ времен Второй мировой войны, подготовленный американскими спецслужбами.

Инструкция называлась "Саботаж: как на рабочем месте срывать выполнение плана" и послужила прекрасной иллюстрацией тому, как может влиять на работу "подрывное" поведение в офисе.

Разговоры за завтраком

Чтобы вывести ситуацию из тупика, посредники часто прибегают к неожиданным стратегиям. Например, начинают день переговоров… безо всяких переговоров.

Вместо того, чтобы пытаться выторговать уступки у одной и другой стороны, они исследуют опасения и мотивацию участников конфликта.

После этого, во время перерыва на короткий завтрак, они задают вопрос обеим сторонам: чего те ожидают от другого и на что готовы пойти сами для улучшения рабочей атмосферы в офисе.

Элизабет Стокоу, специалист по проблемам социального взаимодействия, профессор университета Лафборо, Англия: будьте со вспыльчивыми людьми милы и предупредительны, и они быстро сдуются Правообладатель иллюстрации Elizabeth Stokoe
Image caption Элизабет Стокоу, специалист по проблемам социального взаимодействия, профессор университета Лафборо, Англия: будьте со вспыльчивыми людьми милы и предупредительны, и они быстро сдуются

"И когда люди начинают высказываться, вы обнаруживаете, что очень многие их пожелания совпадают", - рассказывает Стедмэн.

Многие считают, что в случае успешного урегулирования конфликтной ситуации стороны делают друг другу одинаковые взаимные уступки. Но на самом деле, чаше всего одна из сторон уступает куда больше, чем другая.

Перед общей встречей с каждым из конфликтующих проводится специальное обучающее занятие: что говорить и как правильно слушать своего "недруга" - вплоть до жестикуляции и телодвижений (всё это должно показывать собеседнику: "Я внимательно слушаю").

В случае затяжного конфликта самым обезоруживающим началом может стать признание того, против чего вы раньше так упорно боролись - это будет недвусмысленным и мощным сигналом противоположной стороне: я хочу найти способ урегулировать ситуацию прямо сегодня!

Столкновение культур

В качестве посредника в конфликтных ситуациях управляющий директор Centre for Effective Dispute Resolution Asia Pacific Дэнни Макфадден работал в странах Азии по поручению Всемирного банка и ООН.

По его наблюдениям, количество требующих вмешательства специалиста конфликтных ситуаций в регионе (особенно в Сингапуре и Гонконге) значительно увеличилось.

Макфаддену приходится регулярно выступать в роли профессионального миротворца в коллективах, где много сотрудников-иностранцев. "Разница культур только добавляет проблем", - свидетельствует он.

А иногда решение может быть довольно простым - даже если ситуация накалена до предела.

Разница культур, безусловно, добавляет проблем... Правообладатель иллюстрации iStock
Image caption Разница культур, безусловно, добавляет проблем...

Макфадден рассказывает, как в одной из тайваньских фирм, производящей комплектующие для компьютеров, босс-американец имел обыкновение проводить рабочие встречи с офисным управляющим (местным сотрудником) в кабинете со стеклянными стенами.

Весь офис наблюдал через стекло, как нью-йоркец что-то энергично говорил и в присущей ему манере постоянно постукивал костяшками пальцев по столу. Со стороны все выглядело так, будто американец отчитывает за что-то тайванца.

"Управляющий офисом чувствовал унижение, и другие сотрудники-тайванцы встали на его сторону", - вспоминает Макфадден.

Подобные конфликты, как правило, сказываются на производительности. Вот и в том случае напряженная атмосфера в офисе привела к тому, что финансовые показатели предприятия упали.

Отчасти решение ситуации состояло в том, чтобы убедить американского босса оставлять открытой дверь своего стеклянного офиса - чтобы всем слышащим было понятно: он никого не отчитывает, разговаривает спокойным тоном, и это нормальная беседа двух профессионалов.

Выбор слов

Исследование, которое провела эксперт по посредничеству в рабочих конфликтах Элизабет Стокоу, показало, насколько важен выбор слов.

Стокоу, специалист по проблемам социального взаимодействия, профессор университета Лафборо (Англия), проанализировала телефонные разговоры с потенциальными участниками переговоров. Когда им задавался вопрос "Согласились бы вы принять участие?..", ответ всегда был "да".

Все просто: ответ "нет" означал бы, что человек не заинтересован в разрешении конфликта - а те, к кому обращалась Стокоу, хотели выглядеть хорошо в глазах медиатора.

Стедмэн подчеркивает, что в извинениях, которыми обычно обмениваются стороны, урегулирующие конфликт, не должно быть слова "но".

Любые условия, которыми мы обставляем свое извинение, сводят его на нет, разрушают всё позитивное.

А вот совет Стокоу, как избежать конфликта. "Предположим, вспыльчивый коллега сказал вам что-то действительно возмутительное. Но если вы жестко отреагируете на это, коллега тут же начнет считать жертвой себя. Так что будьте с такими людьми милы и предупредительны, и они быстро сдуются".

Иногда отношения накаляются до такой степени, что без приглашения медиатора не обойтись Правообладатель иллюстрации iStock
Image caption Иногда отношения накаляются до такой степени, что без приглашения медиатора не обойтись

Если же все-таки дело дошло до открытой вражды, пора вызывать специалистов.

"Посредничество в основном состоит в том, чтобы помочь людям поговорить друг с другом. [Поначалу] такой разговор им кажется невозможным - по разным причинам: они не могут побороть свои негативные эмоции, боятся выйти из себя, им бывает трудно перешагнуть через собственную гордость", - отмечает Стедмэн.

Профессиональным улаживателям конфликтов удовлетворение приносит ситуация, когда бывшие враги спустя недели и месяцы спокойно работают друг с другом.

Как говорит Стедмэн, конфликт превращает людей в кого-то, кого они и сами не узнают. "Мы помогаем вернуть их к себе самим".

В 2008 году конфликты на рабочем месте обошлись американским компаниям примерно в 359 млрд долларов Правообладатель иллюстрации iStock
Image caption В 2008 году конфликты на рабочем месте обошлись американским компаниям примерно в 359 млрд долларов

"В России все построено на личных взаимоотношениях"

Кандидат психологических наук Галина Сартан, эксперт по подбору, созданию и развитию команд, директор консалтинговой компании Katarsis Business Group

Когда возникают конфликты в российских компаниях:

  • Когда компании реструктурируются и переходят на новые методы управления. Руководители встречают внутреннее сопротивление этому со стороны сотрудников, например, в виде молчаливой забастовки: распоряжения не выполняются или нарушаются сроки. Бывает и открытое сопротивление, когда руководитель подразделения говорит: меня это не устраивает, мы всегда работали по-другому, и у нас всё было хорошо.
  • Когда работники объединяются против кого-либо. Они приходят к начальнику и говорят: "вот если бы его не было, у нас в подразделении было бы все хорошо. Давайте его уберем". Могут также ходить к вышестоящему начальству и жаловаться на своего непосредственного руководителя, нарушая иерархию.
  • Когда сотрудники что-то не поделили между собой. Межличностный конфликт всплывает на поверхность, когда они начинают по очереди бегать к руководителю и жаловаться друг на друга. Или друг на друга начинают жаловаться подразделения (это распространенная проблема управленческих команд - когда каждый сам по себе и работает только на свое управление, каждый из руководителей защищает свой департамент, пытаясь добиться каких-то преференций за счет других департаментов и попутно жалуясь на них).

Самые распространенные причины конфликтов в российских компаниях:

  • Не делается акцент на задачах, общих для всей компании. Много говорят о текущих процессах, но мало и формально - о том, ради чего компания вообще существует. Спускают задачи сверху и не обсуждают их.
  • Сотрудники перестают видеть смысл в том, что они делают.
  • Новый сотрудник не вводится в коллектив должным образом. А если это - новый руководитель, и он, в отличие от прежнего, придерживается авторитарных принципов управления, то многие уходят, и компания может потерять до 30% опытных профессионалов. В последнем случае уже помочь ничем нельзя, просто новый босс набирает новую команду под себя.

Специфика российских компаний, влияющая на то, как разруливаются конфликты:

Российские компании больше строятся на личных взаимоотношениях. В высших эшелонах часто встречается своего рода семейственность, когда, например, члены совета директоров знают друг друга много лет и многое друг другу прощают - в том числе и то, что не прощается сотрудникам более низкого уровня. Учитываются прежде всего личные взаимосвязи и отношения кумовства, а то, как это влияет на общую атмосферу - не учитывается. Проблема в том, что все сотрудники это видят.

Оживленная жестикуляция Правообладатель иллюстрации iStock

.