「緊迫盯人」的老闆就是微觀管理嗎?

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Image caption 定期獲得上司的幫助與良好的表現息息相關(圖片來源:Getty Images)

丹·盧奇(Dan Ruch)對微觀管理略知一二,因為他發現自己一直都在這麼做。

盧奇表示,他手下的一名初級員工甚至主動要求他這麼做。即便只是取得了一點小成就,那個人也總是要求反饋和表演。Rocketrip公司的目標是提升商務旅行的成本效益,作為該公司的創始人兼首席執行官,盧奇卻更希望員工能夠自主決策。但他也知道一名優秀的管理者應該適應每個員工的需求,並做出響應。

"我不能直接說,'別再跑來問這些問題了。'因為這正是員工所需要的。"盧奇說,"我或許沒有對他進行微觀管理,但他卻在對自己進行微觀管理。有時候這可能有點惱人,但他最終還是為了把工作做到最好。"

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Image caption 如果一個上司總是詢問各種情況,員工們就會說他是在微觀管理——這是企業內部最刺耳的詞之一(圖片來源:Alamy)

如今的企業似乎形成了一種共識:一旦分配好工作,最好讓他們自行其是。即便人們認為當今的千禧一代尤其需要定期獲得反饋,可如果一個上司總是詢問各種情況,員工們就會說他是在微觀管理——這是企業內部最刺耳的詞之一。

誠然,如果上司總是過問本應由他人負責的各種任務,人們就可能對他失去信任。他或許應該給予員工支持,並更多地從宏觀角度來考慮問題。但學術研究和傳奇管理者的經驗表明,很多員工都通過與老闆的互動獲益。如果你的公司很少有反饋,你的行為就更有可能接近盧奇手下的那位初級員工。多年以來,我們都在悄悄遠離管理者,但現在是時候向他們尋求反饋了。

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Image caption 現在的很多公司都錯誤地認為,當他們向員工下達指令,然後讓其自由完成任務後,便能得到最好的結果(圖片來源:Getty Images)

"作為員工,你應該認真規劃跟老闆之間的面對面溝通,還要主動向老闆提出你的需求。"Verizon Wireless前高管卡琳·赫特(Karin Hurt)說,"問問老闆,你能通過哪些措施為企業創造價值,管理者就會很願意跟你見面。"

沒錯:是時候主動要求微觀管理了。

你或許認為,索要這種反饋只是在自找麻煩。美國康涅狄格管理諮詢公司Schaffer Consulting名譽退休合伙人斯羅恩·阿肯納斯(Ron Ashkenas)認為,實際情況並非如此。不要想當然地認為"沒有消息就是好消息",因為,如果你能夠了解老闆對自己哪方面的表現不夠滿意,然後主動改進,在任何時候都是好事。

"人們聽不到上司的反饋時就會感到緊張。"阿肯納斯說,"如果完全沒有反饋,人們就會不知所措。要做到極致,就要了解自己的工作為什麼失敗,或許也可以了解老闆不與你溝通可能是因為哪些原因。"

你倆都錯過了機會

定期獲得上司的幫助與良好的表現息息相關,所以應該更加頻繁地與上司溝通。倫敦大學學院管理學院領導力教授科林·費舍爾(Colin Fisher)表示,通過職場的高層人士提供的反饋來改進自己的工作是一種常識。

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Image caption "如果完全沒有反饋,人們就會不知所措。"管理諮詢公司Schaffer Consulting名譽退休合伙人斯羅恩·阿肯納斯說(圖片來源:Alamy)

"我們有一種觀念:讓老闆參與進來肯定不是好事,因為那是微觀管理。"費舍爾說,"其實有很多方式可以通過老闆的參與獲益。"

費舍爾表示,現在的很多公司都錯誤地認為,當他們向員工下達指令,然後讓其自由完成任務後,便能得到最好的結果。更糟糕的是,多數人都非常害怕,因而不敢請求幫助,而管理者也未能發現正是這種擔憂導致員工不敢尋求反饋。

但經常互動便可在你跟你的上司互動的時候創造更好的關係。"在你需要的時候尋求幫助,表明你身處一家健康的企業,也表明你是一個健康的員工。"費舍爾說。

主動與老闆建立關係

怎麼為老闆負責?目前擔任管理諮詢師的赫特表示,首先要求跟老闆見面。她表示,你應該對你本人與老闆之間的關係負責。

如果你的年度評估除了對工作表現給出了模糊不清的反饋外,幾乎沒有太多內容,那就應該主動要求。問問上司,你的哪些工作令他們印象深刻,還有哪些方面需要改進。"在自己的日程中安排這些一對一的會面,並為此做好凖備。"赫特說,"你對你們之間的關係產生的影響超出你的想像。"

阿肯納斯表示,如果你的老闆只提供負面反饋,或者除了年度評估外很少與你溝通,那就定期要求與之會面。無論是每天、每周還是每月一次都可以,關鍵是定期了解他對你的看法。

赫特表示,一旦形成了這種規律,就應該努力統一目標。但並非你的個人職業目標,而是公司希望從你身上看到的目標。"如果你跟老闆說,'我希望今年達成最佳業績,但我需要通過你的反饋來實現這個目標。'你的老闆會說不嗎?"

避免抱怨

費舍爾的這項課題研究有一部分來自對國際設計和諮詢公司IDEO的調查。費舍爾表示,IDEO的目標是避免一種老闆從不知道溝通,只知道抱怨的現象。

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Image caption 蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)以事無巨細的管理風格和對細節的關注而著稱(圖片來源:Getty Images)

相反,IDEO紐約辦事處合伙人兼全球人才總監杜安·布萊(Duane Bray)表示,該公司很重視有幫助的反饋和建設性的意見。該公司的這種管理文化與多數企業都大不相同。由於管理者數量較少,IDEO會鼓勵員工定期向同事尋求反饋。他們認為,對需要幫助的員工來說,精通業務的人可以成為他們的良師益友,後者還充當了原本應該由管理者承擔的監督責任。

布萊表示,借助這種定期的反饋,員工便可了解如何在接受別人對自己的工作開展分析的同時,還能為他人提供建設性的想法。通過自己的反饋鼓勵別人向正確的方向發展是一種技巧,多數人都要通過實踐來學習。

"起初可能有點令人提心吊膽,但當你看到自己因此變得更好時,就會喜歡上這種方式。"布萊說。

面對面溝通

你跟上司之間的溝通未必非要像人力資源部門的評估那麼正式,也未必要每天進行一次。相反,他們可以把重點放在應該完成哪些目標上。赫特早年任職於Verizon時就明白了這一點,那時距離現在已經接近20年。她的上司當時每個周五下午都會舉行一場會議,探討各種新穎的想法。

上司要求赫特和她的一位同事展示一些革命性的想法,以便重塑整個行業,或者改變該公司應對挑戰的方式。對常規任務的擔心則會另行討論。於是,他們把新想法寫在白板上,然後探討了這種新想法對公司未來發展的利弊。

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Image caption 維護你跟老闆之間的關係應該由你自己來負責。首先應該要求展開更加頻繁的面對面互動(圖片來源:Getty Images)

此後,當赫德跟隨其他上司時,她都會要求舉行這種頭腦風暴會議,同時要求每周通過10分鐘的評估來了解工作中的一些更加常見的問題。她發現,這些會議創造了更加良性的關係,使之更好地了解管理層對自己的期望,不僅涉及日常工作,還包括長期思維。

"那段時間,他不是我的老闆,反而更像我的業務伙伴。"赫特說,"他教給我如何從更高層次來思考問題。"

但對多數人來說,要達到這種狀態,卻需要主動向老闆尋求反饋。

訪問 BBC Capital 閲讀 英文原文

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