管理者的永恆難題:如何激勵員工?

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當凱特·沙利文(Kate Sullivan)召集手下的員工參加公司高層組織的全體會議時,情況似乎糟糕。

那是2008年,金融危機剛剛開始,而沙利文的老闆則宣佈要在她當時效力的那家雜誌出版公司裁員。工資都被凍結,約有十分之一的人將被解僱。

沙利文回憶稱,她的老闆當時對員工說:"這是你們的錯。但你們可以通過更加努力地工作來保住自己的職位。"

然而,這不僅沒有調動起人們的積極性,員工們的士氣反而降到了新低。"我當時很難讓優秀的員工完成工作。"沙利文事後說道。

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Image caption 你會使用胡蘿蔔還是大棒?使用威脅和恐懼來激勵員工往往會引發災難(圖片來源:Getty Images)

她知道,威脅無法激勵員工加大工作力度。但沙利文在隨後的團隊內部會議上努力改變了這種情緒。她解釋道,他們的部門仍在盈利。"到了我們發光發熱的時候了。"她對同事們說,"我們可以借此機會展示自己團隊的卓越能力。"

沙利文後來離開了那家公司,出任紐約TKC Publishing公司內容總監。事後看來,她當初很幸運——她手下的員工沒有一人在那場危機中丟掉工作。

棘手的平衡

對很多管理者來說,如何激勵員工仍是一個頗為棘手的問題。出於善意而採取的激勵方式往往會適得其反,有的時候甚至會有悖道德,或者讓員工感覺受到威脅。但這並不總是心懷惡意,通常來說,這只是一種誤導。幾乎沒有人在剛剛出任管理崗位時就能完全掌握激勵員工的技巧。那麼,究竟應該如何應對此事呢?

佛羅里達大西洋大學管理系教師、組織行為學專家黛博拉·瑟西(Deborah Searcy)表示,這通常需要接受專業培訓。隨著人們的職位越來越高,手下管理的人數往往也會隨之增加,所以必須找到合適的激勵方式。這一過程中難免會犯錯誤。

"單純因為你能夠想出一個價值十億美元的創意,並不意味著就能讓你成為一名優秀的管理者。"瑟西說。

瑟西補充道,通用電氣就因為臭名昭著的"末位淘汰制"而誤入歧途。這種制度又稱"20-70-10"系統,它會在年度績效評估中將墊底的10%員工解僱。人們批評這種理念過於依靠績效評估,這有可能成為一種有瑕疵的指標,因而廣受年輕員工厭惡。該公司最終放棄了這項制度。

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Image caption 不尊重員工,就很難讓他們賣力(圖片來源:Alamy)

對很多公司來說,找到激勵員工的方法,讓他們更加賣力地工作,是一項頗具挑戰的任務。很多針對世界各地的勞動者進行的研究都表明,薪水與工作滿意度之間的相關性不大,表明錢未必總能買來工作動力。

但還是可以參考華特·迪士尼(Walt Disney)的做法,那些幫助迪士尼樂園找到如何通過一周開放7天來賺取更多收入的員工從他那裏獲得了豐厚的獎勵。聖誕節那天,他讓米老鼠在門口迎客,給他們發放現金獎勵。當他們發現晚上營業到很晚也能賺錢後,米老鼠又再次出現在門口——這一次的獎勵則是一輛法拉利。

激進目標

與此同時,目標也會對生產力產生反作用。美國富國銀行高級管理層就曾經深刻吸取了教訓,原因是他們制定了激進的配額制度,要求分行員工吸引新客戶開戶。這一要求根本不切實際,所以,員工為了達成目標而在未經授權的情況下為客戶開設虛假賬戶。這家美國銀行後來向受影響的客戶賠償1.1億美元。

威脅同樣難以達到預期效果。當阿里納·巴斯納(Alina Basina)加入一家增長迅猛的硅谷創業公司後,她的老闆、公司副總裁交給她一份潛在客戶列表。這份列表來自她老闆的前僱主,但由於簽訂了競業禁止協議,所以老闆讓她代替自己與這些客戶展開初期接觸。

作為一名訓練有素的律師,巴斯納知道老闆的要求缺乏職業道德,所以她拒絶了。老闆威脅說,如果不照他吩咐的去做,就會解僱巴斯納。

"我開始表現消極。我這個人一直都對自己的工作滿懷動力,但突然之間完全沒有動力去做任何事情。"巴斯納回憶道,"我不再尊重自己的老闆,也失去了工作的動力。"

巴斯納並沒有照做。相反,她退出了公司,目前在愛沙尼亞的Jobbatical擔任全球人才和人力資源總監,這是一家專門幫助勞動者到國外找工作的公司。

"你永遠不會因為害怕有人要炒掉自己而動力滿滿。"巴斯納說,"你也永遠不會為一個你不尊重的人賣力。"

目的和尊重

那麼,究竟應該如何激勵別人?瑟西認為,首先應該了解你的員工認為哪些事情會使他們喪失動力。

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Image caption 最鼓舞人心的領導者通過以身作則來領導員工(圖片來源:Getty Images)

其次,美國戴爾·卡內基領導力培訓學院業務開發總監大衛·拉丁(David Radin)表示,人際交往能力也至關重要。商業領導力訓練課程往往關注運營能力,但拉丁認為,同時也應該重視人的因素和與人交往的技巧。

"你之所以成為領導者,並不是因為自己的職位,"拉丁說,"而是因為人們願意追隨你。"

你分配任務的方式還能激發人們努力工作,使之產生使命感。一項研究發現,如果勞動者完成任務時認為自己是團隊的一份子,就能解決更多問題,對學到的知識記憶得也更加牢靠,工作時間也能延長48%。

"作為管理者,不要過分關注應該避免哪些問題,也不要關注錯誤的激勵方式。"拉丁說,"而要思考自己應該做什麼。"

有的時候,這可能需要以身作則,而不是誇誇其談。他警告說,那些旨在激勵員工的演講往往起不到效果,甚至被當成虛偽的行為。

Marvel Comics首席執行官艾薩克·普洱穆特(Isaac Perlmutter)就是一位踐行這種方法的老闆。在1996年破產後,普洱穆特成為了節流冠軍。他通過以身作則的方式激勵其他人效仿自己,甚至從垃圾桶裏回收迴形針,還把舊的備忘錄當記事本來用。2009年,迪士尼斥資42億美元收購了這家公司。

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Image caption 換位思考:作家兼職場顧問安德魯·法斯表示,要成為一名鼓舞人心的管理者,就要思考你希望自己如何被別人管理(圖片來源:andrewfass.com)

加拿大慈善家、研究員兼管理顧問安德魯·法斯(Andrew Faas)致力於減少辦公室欺凌,打造有心理安全感的工作場所和健康的企業文化。

對中層管理者來說,要通過有效但沒有威脅的方式激勵員工往往說起來容易做起來難,尤其是當他們的上司沒有責任心的時候。但法斯建議,要成為一個能夠激勵他人的管理者,關鍵是要思考你希望別人如何管理自己。

"了解了你希望別人如何管理自己之後,就能樹立一個榜樣。"他說,"一旦你明白了自己希望如何被人管理,便可將此應用到別人身上。"

訪問 BBC Capital 閲讀 英文原文

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