Чому варто сперечатися з босами-монстрами?

Гіпопотам Копирайт изображения Getty Images
Image caption Чи є ваш бос офісним гіпопотамом, який придушує будь-яку ініціативу?

Весь час, поки тривала робоча зустріч, Річард і його колеги не могли позбутися відчуття, що в кімнаті присутній монстр.

Це була важлива зустріч для обговорення майбутніх проектів на телестудії в Торонто, де працює Річард. І монстр надто безцеремонно себе проявляв.

На щастя, завдяки високим стандартам безпеки, в кімнаті насправді не було жодних страховиськ.

Натомість "монстр" - це абревіатура, що розшифровується "міркування особи з найвищим статусом на роботі". Інші учасники зустрічей зазвичай бояться сперечатися з такими міркуваннями.

(В оригіналі статті використано акронім hippo - "the highest paid person's opinion" - Ред.)

"Мені пригадується немало зустрічей, де учасники напружено думали, пропонували свої ідеї, а врешті-решт приймали якусь випадкову ідею начальника", - каже 34-річний Річард, який просив не вказувати його прізвища.

Копирайт изображения Getty Images
Image caption З деякими начальниками важко сперечатись

"Так і бачу цих нещасних підлеглих, що переглядаються з приреченим виглядом, ніби кажуть: "І це - остаточне рішення? Який жах…"

Більшості з нас на тому чи іншому етапі кар'єри доводилось працювати з такими начальниками - яких, за неписаними правилами компанії, не можна критикувати, а треба лише розхвалювати.

Та чи завжди їхні безапеляційні рішення бувають правильні? Далеко не завжди, якщо вірити дослідженню Роттердамської школи менеджменту.

Згідно з цим дослідженням, проекти, очолювані менеджерами нижчої чи середньої ланки, зазвичай більш успішні, ніж ті, якими керують високі начальники. Причина в тому, що в першому випадку працівники відчувають більше свободи висловлювати свої думки та критичні зауваження.

"Як не дивно, ми переконалися, що високопоставлені керівники проектів частіше зазнають невдач", - каже провідний автор дослідження Балаж Сатмарі.

"Гадаю, це відбувається не всупереч безумовній підтримці їхньої команди, а саме через таку підтримку".

Копирайт изображения Balazs Szatmari
Image caption На думку Балажа Сатмарі, працівники часто не відчувають права сперечатись з думкою начальства

Пан Сатмарі, який розглянув 349 проектів з індустрії відеоігор, починаючи з 1972 р., каже, що працівники схильні боятися "можливих наслідків своїх критичних зауважень на адресу колег з високим статусом".

Яке ж рішення цієї проблеми, окрім того, щоб високі посадовці утримувались від активної діяльності?

На думку Сари Біґґерстафф, яка читає лекції про лідерство на факультеті менеджменту Єльського університету (штат Коннектикут, США), компаніям слід свідомо й старанно привчати працівників до того, що навіть з найвищими начальниками можна дискутувати, не боячись покарання.

"Складно висловлювати свою думку, якщо в офісі витає страх", - каже вона.

"В такій організації вам не світить підвищення, якщо ви не йдете за більшістю. Люди привчаються бути, як усі, і розсипатися в похвалах начальникам замість того, щоб висловлювати конструктивну критику".

Копирайт изображения Sarah Biggerstaff
Image caption У компаніях має бути така атмосфера, в якій нестрашно ставити питання начальникам, вважає Сара Біґґерстафф

Джеймс Ферроу, засновник і директор британської консалтингової фірми Curium Solutions, погоджується, що високі посадовці мають заохочувати підлеглих до висловлення сумнівів і "цінувати альтернативні точки зору, не намагаючись якомога швидше їх спростувати".

Він додає, що начальникам не слід "нікого висміювати перед іншими чи агресивно сперечатися, бо тоді працівники відчують, що ділитися своєю думкою небезпечно".

Браян Морґан, викладач підприємництва з Кардіффського університету Метрополітен, переконаний: якби керівники компаній більше цінували колективний підхід до прийняття рішень, їм вдалося б уникнути багатьох промахів.

"Нещодавній випадок у британському банку Barclays, де намагалися розкрити особу таємного інформатора, привернула увагу до того, яке величезне значення має культура відкритості, де працівники можуть щиро висловлюватися з приводу різноманітних внутрішніх питань", - каже він.

Професор Морган наводить ще один приклад: невдале рішення Королівського банку Шотландії про придбання за 50 млрд фунтів (близько 64 млрд доларів) нідерландського банк ABN Amro у 2007 році. Можливо, його теж вдалося б уникнути, якби керівництво більше прислухалося до менеджерів середньої ланки.

Копирайт изображения Reuters
Image caption Генерального директора банку Barclays Джеса Стейлі нещодавно розкритикували за спроби встановити особу таємного інформатора

Американська комп'ютерна корпорація Cisco Systems вже багато років користується формальною системою відгуків, яка заважає найвищим керівникам приймати рішення самотужки.

Кассандра Франґос, віце-президент Cisco з питань оптимізації управління та розвитку організації, розповідає: нещодавно в системі з'явився відгук про те, що один з керівників "тримає велику дистанцію, вигороджує себе й не бажає співпрацювати у прийнятті важливих ділових рішень".

"Це відкрило тому керівнику очі на його помилки", - каже вона.

Пан Сатмарі пропонує ще одну можливу стратегію: не оголошувати керівників нових проектів, допоки молодші менеджери не висловлять свої думки та ідеї.

За його словами, така практика "сліпого обговорення" найкраще підійде великим організаціям і "надасть керівникам можливість вчитися у своїх підлеглих, стимулюючи змістовний і плідний діалог, потрібний кожній компанії".

Повернімося до Річарда з Торонто, який ділиться прикладом негативного впливу "монстра" на корпоративне рішення.

"Наш начальник запропонував зробити серію анімаційних музичних кліпів. Вони виявились зовсім невдалими з комерційної точки зору - але, в глибині душі, ніхто з нас і не чекав іншого результату", - пригадує він.

Новини на цю ж тему