Босс-монстр: стоит ли с ним спорить?

гиппопотам Копірайт зображення Getty Images
Image caption Возможно, вы работаете под руководством офисного гиппопотама, который подавляет любую инициативу?

Все время, пока длилась рабочая встреча, Ричард и его коллеги не могли избавиться от ощущения, что в комнате присутствует монстр.

Это была важная встреча по обсуждению будущих проектов на телестудии в Торонто. И монстр вел себя слишком бесцеремонно.

К счастью, благодаря высоким стандартам безопасности, в комнате на самом деле не было никаких чудовищ.

А "МОНСТР" - это аббревиатура, которая расшифровывается как "мнение особы с наивысшим статусом на работе".

(В оригинале статьи использован акроним hippo - "the highest paid person's opinion" - Ред.)

"Могу припомнить немало встреч, в ходе которых участники напряженно думали, предлагали свои идеи, а в конце концов принимали какую-то случайную идею начальника", - говорит 34-летний Ричард, который просил не называть его фамилию.

Копірайт зображення Getty Images
Image caption С некоторыми начальниками трудно спорить

"Так и вижу этих несчастных подчиненных, которые переглядываются с обреченным видом, будто говоря: "И это - окончательное решение? Какой кошмар…"

Большинству из нас на том или ином этапе карьеры приходилось работать с такими начальниками.

Однако всегда ли их безапелляционные решения верны? Если верить исследованию Роттердамской школы менеджмента, далеко не всегда.

Согласно этому исследованию, проекты, возглавляемые менеджерами низшего или среднего звена, обычно более успешны, чем те, которыми управляют руководители. Причина заключается в том, что в первом случае работники могут спокойно выражать свои мысли и критические замечания.

"Как ни странно, мы убедились, что топ-менеджеры проектов чаще терпят неудачи", - говорит ведущий автор исследования Балаш Сатмари.

"Думаю, это происходит не вопреки, а именно в силу безусловной поддержки их команды".

Копірайт зображення Balazs Szatmari
Image caption По мнению Балаша Сатмари, работники часто не могут выражать несогласие с мнением начальства

Сатмари, который проанализировал 349 проектов в индустрии видеоигр, начиная с 1972 года, говорит, что сотрудники, скорее всего, опасаются "возможных последствий критики руководства".

Но есть ли выход из этой ситуации, помимо неучастия босса в проекте?

По мнению Сары Биггерстаф, которая читает лекции о лидерстве на факультете менеджмента Йельского университета (штат Коннектикут, США), компаниям следует сознательно и старательно приучать сотрудников к тому, что даже с самыми высокими начальниками можно дискутировать, не боясь наказания.

"Сложно высказывать свое мнение, если в офисе царит атмосфера страха", - говорит она.

"В такой организации вы не получите повышение, если не буде идти в ногу с большинством. Люди привыкают не выделяться и рассыпаются в похвалах начальству вместо того, чтобы высказывать конструктивную критику".

Копірайт зображення Sarah Biggerstaff
Image caption Необходимо создавать такую систему, в которой каждый работник мог бы подвергнуть сомнению решение босса, считает Сара Биггерстаф

Джеймс Фэрроу, основатель и директор британской консалтинговой фирмы Curium Solutions, соглашается, что руководители высшего звена должны поощрять подчиненных выражать сомнения и "ценить альтернативные точки зрения, не пытаясь как можно быстрее их опровергнуть".

Он добавляет, что начальникам не следует "никого высмеивать перед другими или агрессивно спорить, потому что тогда работники почувствуют, что делиться своим мнением опасно".

Брайан Морган, преподаватель кафедры предпринимательства Кардиффского университета, убежден: если бы главы компаний больше ценили коллективный подход к принятию решений, им удалось бы избежать многих неудач.

"Ситуация, возникшая не так давно в британском банке Barclays (совет директоров британского банка Barclays объявил выговор генеральному директору Джесу Стейли за попытку выявить корпоративного информатора. - Ред.), свидетельствует о том, что необходимо привнести открытость в корпоративную культуру, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно, обсуждая проблемы, с которыми сталкивается бизнес", - говорит он.

Профессор Морган приводит еще один пример: неудачное решение Королевского банка Шотландии о приобретении за 50 млрд фунтов (около 64 млрд долларов) нидерландского банка ABN Amro в 2007 году. Возможно, его также удалось бы избежать, если бы руководство больше прислушивалось к мнению менеджеров среднего звена.

Копірайт зображення Reuters
Image caption Гендиректор Barclays Джейс Стейли пытался установить авторов анонимных писем, в которых критиковали одного из топ-менеджеров

Американская компьютерная корпорация Cisco Systems уже много лет пользуется системой отзывов, которая не позволяет высшему руководству принимать единоличные решения.

Кассандра Франгос, вице-президент по развитию бизнеса в Cisco, рассказывает: "Недавно мы получили отзыв о том, что один из руководителей чрезмерно дистанцируется от своих подчиненных и не желает сотрудничать в принятии важных деловых решений".

"Это помогло окрыть этому руководителю глаза на его ошибки", - говорит она.

Сатмари предлагает еще одну возможную стратегию: не называть имен руководителей новых проектов, пока младшие менеджеры не выскажут свои мысли и идеи.

По его словам, такая практика "слепого обсуждения" лучше всего подойдет крупным организациям и "предоставит руководителям возможность учиться у своих подчиненных, развивая возможность вести содержательный и плодотворный диалог".

Вернемся к Ричарду из Торонто, который делится примером негативного влияния "монстра" при принятии корпоративных решений.

"Наш начальник предложил сделать серию анимационных музыкальных клипов. С коммерческой точки зрения они оказались совершенно неудачными - однако в глубине души никто из нас ничего другого и не ожидал", - вспоминает он.

Новости по теме