Кто здесь главный? В некоторых компаниях - никто

  • 21 января 2015
Начальник с красными ножницами и красным носом Правообладатель иллюстрации Thinkstock

Казалось бы, без начальников, без четко определенных должностей и иерархии в компании неизбежно должен наступить хаос. Однако некоторые предприятия функционируют именно так, чтобы создать комфортные условия для сотрудников, удовлетворить запросы клиентов и повысить прибыль, рассказывает корреспондент BBC Capital.

Ричард Шеридан - один из многих руководителей, которые решили отказаться от жесткой оргструктуры, познав на личном опыте все недостатки иерархической организации. К 1999 году Шеридан дослужился до должности вице-президента по исследованиям и разработкам в крупной компании. Хотя на первый взгляд его карьера сложилась успешно, он терпеть не мог свою работу. "Мне надоели глупые ежеквартальные отчеты и подведение итогов, - говорит Шеридан. – А если я сталкиваюсь с какой-нибудь глупостью, мне хочется ее исправить".

(Похожие статьи из раздела "Журнал")

В 2001 году Шеридан создал собственную компанию, в которой отсутствовала традиционная система подотчетности и привычная офисная атмосфера.

Конечно, на данном этапе от организационной структуры отказываются в основном небольшие американские и западноевропейские компании, работающие в сфере технологий, для которой характерны стремительные темпы развития и особенно высокий уровень конкуренции. Их опыт показывает, что более демократичный процесс принятия решений способствует более активному участию сотрудников в жизни компании - персонал, не стесненный необходимостью согласовывать каждый шаг на разных уровнях, способен быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. При этом по данным одного из опросов, проведенных Американским институтом общественного мнения имени Гэллапа, в компаниях, которым удалось добиться более активной вовлеченности сотрудников, наблюдалось меньше проблем, связанных с качеством и текучестью кадров, и были зафиксированы более высокие показатели рентабельности и производительности.

По словам Марка Янга, соучредителя британской консалтинговой компании Future Considerations, идея изменить традиционную иерархическую структуру компании постепенно находит отклик по всему миру. Даже более крупные корпорации пробуют децентрализовать процесс принятия решений в небольших подразделениях или филиалах или иным образом внедрить демократические принципы – например, путем проведения открытых совещаний, участники которых сами определяют повестку дня.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock
Image caption Много инструкций - плохо. Мало инструкций - тоже

Руководители одной российской компании, в которой Янг вел проект, были убеждены, что открытые совещания не принесут никакой пользы, поскольку сотрудники всегда ждут указаний от начальства. "Но когда мы предложили всем участвовать, люди стали проявлять инициативу", - сказал Янг. Вместо того чтобы сидеть и ждать, пока руководство определит приоритеты, они начали сами перечислять вопросы для обсуждения, которые представлялись им важными. "И пошло-поехало".

Восстать из пепла

Все 55 сотрудников созданной Шериданом компании Menlo Innovations, которая расположена в городе Энн-Арбор в штате Мичиган (США) и занимается разработкой программного обеспечения, работают в одном большом помещении, где два человека используют один компьютер, на котором создают собственный профиль со своим именем пользователя. Шеридан выбрал себе имя Главный сказочник.

"Раньше, будучи на вершине пирамиды власти, я понимал, что организация не может двигаться быстрее, чем я сам, - рассказывает Шеридан. - Здесь сотрудники вносят изменения и уже потом ставят меня в известность. Они имеют все необходимые полномочия и сами руководят процессом".

Однако, по его словам, при такой структуре приходится тратить много времени на то, чтобы привить инженерам навыки межличностного общения и научить их ставить себя на место другого. Кроме того, иногда бывает очень сложно принимать важные решения - такие как увольнение сотрудника. "Это тяжело, - говорит Шеридан, - но это и должно быть так".

Правообладатель иллюстрации Menlo Innovations
Image caption Сотрудники Menlo Innovations распределяют обязанности по проекту

Впрочем, благодаря жизнерадостной атмосфере в офисе его компании удается более эффективно реагировать на запросы клиентов. Menlo Innovations часто отказывается от половины выручки с проекта в обмен на долю в компании клиента. Сегодня примерно 10-15% ее доходов складываются из роялти от продуктов, разработанных для клиентов.

Линду Барнс, вице-президента по развитию компании Geonetric, которая находится в городе Сидар-Рапидс в штате Айова (США) и занимается разработкой дизайна сайтов в сфере здравоохранения, больше всего раздражала ежегодная процедура оценки. Отзывы о работе сотрудников поступали слишком поздно или составлялись на основе только лишь последних наблюдений, поэтому практической пользы от них было мало.

"Люди сами знают, как они хотят выстроить свою карьеру, им не требуются подсказки от руководства", - говорит Барнс. В то время она искала способы развития компании и прочитала в американском научно-популярном журнале Harvard Business Review статью "Давайте сначала уволим руководителей", в которой говорилось о дороговизне и неэффективности многоуровневого руководства.

В 2012 году Барнс упразднила руководящие должности и традиционное деление на отделы. Теперь большинство из 50 сотрудников компании, за исключением специалистов по маркетингу и продажам, распределяются по проектам. Каждый проектный отдел самостоятельно несет ответственность за получение дохода и исполнение бюджета, который ежемесячно представляется всей компании. Вместо того чтобы слушать, как руководители определяют приоритеты, сотрудники выписывают свои задачи на доску и самостоятельно решают, какие из них являются значимыми. "Руководители выполняют важную работу, но эта работа не обязательно должна быть централизованной", - убеждена Барнс.

После перехода на новую систему компания стала получать более высокие баллы по результатам исследований удовлетворенности клиентов и добилась рекордных показателей выручки. "Некоторые коллективы еще только привыкают к изменениям, но в других выручка по сравнению с прошлым годом выросла на 30%. Кроме того, теперь их работа характеризуется повышением эффективности, удовлетворенности клиентов и рентабельности отдельных проектов", - добавляет Барнс.

Болезнь роста

Десять лет назад, когда Блейк Джонс и его партнеры по бизнесу создавали в городе Боулдере в штате Колорадо (США) компанию Namaste Solar, они тоже хотели избежать тех проблем, с которыми сталкивались на прежних местах работы, - от высокой текучести кадров до непрозрачного процесса принятия решений. "Мы хотели доказать, что можем построить бизнес по-другому", - рассказывает он.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock
Image caption Не каждое решение можно принять единогласно

Сначала у всех сотрудников были одинаковые зарплаты. Совещания были открыты для всех, и для принятия решений требовалась единогласная поддержка от всех сотрудников. Но когда в сфере альтернативной энергетики начался бум, компания, которая занималась производством солнечных батарей, начала быстро расти, и поддерживать такую политику стало невозможно. Утверждение нового логотипа компании отняло столько времени и сил, что стало "последней каплей, - рассказывает Джонс. - Некоторые решения просто не могут приниматься единогласно".

Как показало исследование, проведенное в 2012 году профессором Гарвардской школы бизнеса Джули Вулф, в больших компаниях сокращение количества руководящих должностей, которое не сопровождается принятием других мер, может привести к обратным результатам: вся власть будет сосредоточена на высшем уровне руководства, а не наоборот.

Компания Namaste Solar со временем ввела формальную структуру принятия решений. Теперь в ней существует правление, которое состоит из семи человек - пяти штатных сотрудников и двух сторонних специалистов, - которые избираются сроком на два года. Кроме того, в компании есть традиционная должность генерального директора - его избирают каждый год. В помощь новому руководителю рисуют "сферы принятия решений", где указано, кто что решает и к кому обращаться с вопросами.

"По мере развития мы увидели преимущества более структурированного подхода, хотя и без чрезмерной иерархичности, и внедрения процессов и процедур вместо спонтанных действий, - поясняет Джонс, действующий генеральный директор. - Наш рынок стал более зрелым, и теперь для сохранения конкурентоспособности нам приходится нанимать и удерживать более узких специалистов с конкретными должностными обязанностями, что потребовало изменения характера нашей компании".

Кадры решают всё

Для того чтобы эта модель была работоспособной, компаниям необходимо вкладывать средства в поиск и привлечение инициативных сотрудников и учить их самостоятельно разрешать конфликты и принимать решения.

Отбор кандидатов на работу в Menlo Innovations осуществляется в три этапа. Группе потенциальных сотрудников предлагается выполнить ряд заданий в парах – при этом ставится задача показать своего напарника в выгодном свете. Действующие сотрудники наблюдают за их работой. Затем за совместным ужином сотрудники решают, кто проходит во второй тур, в котором кандидаты в течение целого дня работают в парах с действующими сотрудниками. Для кандидатов, отобранных в третий тур, до официального найма предусмотрен трехнедельный оплачиваемый испытательный срок.

По словам Шеридана, если уж человека приняли на работу, его не спешат увольнять. "Если кто-нибудь из сотрудников не справляется, мы стараемся поговорить с ним и решить проблему".

Правообладатель иллюстрации Thinkstock
Image caption Отказаться от привычки всегда и везде руководить - непросто

Барнс рассказывает, что компания Geonetric ищет работников, которые не только обладают необходимыми техническими навыками, но и вписываются в культуру организации. Хотя общая ответственность за финансовое состояние компании возложена на финансового директора, руководители, которых в Geonetric четверо, обучают каждого сотрудника следить за балансом своего отдела.

По ее словам, теперь сотрудники задают больше вопросов. Хотя на обеспечение необходимых темпов развития в каждом подразделении ушло больше времени, чем она ожидала, "это все равно что разница между пассажиром и водителем машины. Теперь им приходится вникать в суть", - подытоживает Барнс.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.

Новости по теме