Чи треба разом ночувати, щоб подружитися з колегами?

Супермаркет Копирайт изображения WHOLE FOOD
Image caption Компанія Whole Foods відкрила перший магазин у 1980 році

Чи відчули б ви дискомфорт, якби зранку у піжамі зустріли свого боса? Чи були б ви готові чистити зуби поруч із ним або разом готувати сніданок?

У дитинстві ми любимо ночувати у друзів, однак дорослі зазвичай не дуже прагнуть такого рівня близькості, що виникає при спільній ночівлі з керівництвом.

Втім, директор і засновник компанії Whole Foods Market Джон Маккі вважає, що вирватись за стіни офісу і провести час з колегами у неформальній обстановці – це найкращий спосіб розвинути довірливі стосунки.

"Знаю, що це прозвучить дивно, але щось таки є у тому, щоб разом переночувати, а потім приготувати сніданок чи обід. Це дуже зближує", – каже він.

Такий рівень особистої взаємодії, каже пан Маккі, стирає у працівників звичний розподіл між кар'єрою і приватним життям; як наслідок, спілкування між ними поглиблюється.

Його підхід наголошує важливість емоційного, невідстороненого управління людьми та створення корпоративної культури, що максимально розкриває їхній потенціал.

Нещодавнє дослідження зацікавленості працівників справами компанії, проведене Інститутом Gullop, подало тривожні сигнали: виявилося, що 70% респондентів або ненавидять свою роботу, або абсолютно байдужі до неї.

Ще з 1980 року пан Маккі свідомо намагається це змінити; саме тоді він відкрив свій перший магазин, найняв 19 працівників і розпочав бізнес у сфері природної та органічної їжі.

Тепер компанія налічує 80 тисяч працівників у 373 магазинах у США, Канаді та Великій Британії, але основна мета пана Маккі не змінилася: гарантувати працівникам відчуття власної цінності і сприяти розумінню того, що робота – це не тільки заробляння грошей.

"Якщо ви хочете створити хорошу корпоративну культуру і загалом хорошу компанію, люди мають відчувати, що їхня робота важлива, як важливі й вони самі".

Вагома роль персоналу

Щоб це забезпечити, на всіх рівнях згори донизу підкреслюють таку цінність як "лідерство з турботою" і свідомо не підвищують у посаді "покидьків", пояснює пан Маккі.

І це не лише слова. У кожному магазині персонал розподілений на вісім команд, що працюють у різних відділах. Коли на роботу приходить нова людина, її приписують до однієї з команд і встановлюють двомісячний випробувальний термін. Людину лишають тільки за умови, що за неї проголосує не менше двох третин команди, у таємному голосуванні.

Підхід може нагадати 1960-ті роки і епоху хіпі, але іронізувати не варто: результати свідчать про його високу ефективність.

У 2013-му фінансовому році компанія Whole Foods повідомила про найвищий рівень продажів за свою 35-річну історію. Станом на 29 вересня загальний річний дохід від продажів піднявся на 12% і склав 12,9 мільярда доларів, а чистий прибуток збільшився на 18% до 551 мільйона доларів.

Окрім того, вже 17 років поспіль компанія входить до американського рейтингу "100 найкращих компаній за умовами роботи" за версією журналу Fortune.

Місце нагорі

Одна з причин, чому тут так добре працювати, – це принцип узгодження ідей. Навіть найвищу посаду поділено між двома людьми: Джон Маккі керує компанією разом із співдиректором Волтером Роббом.

Той самий принцип простежується на різних рівнях: окремі магазини самостійно контролюють свій бюджет, а працівники мають повноваження ухвалювати рішення.

Пан Маккі вважає, що така "децентралізація" відрізняється від стандартної моделі "корпоративного ланцюга" і сприяє інноваціям.

Одна з ідей, які реалізували таким шляхом, – дегустаційний бар. Це відділ у магазині, де відвідувачі можуть куштувати місцеве вино і пиво на розлив і на додачу смакувати зразки гастрономічної продукції.

Копирайт изображения WHOLE FOODS
Image caption Ідею дегустаційного бару підкинув один із рядових працівників

Ідея була запропонована одним з працівників, і спочатку такий бар відкрили у його магазині – а потім більш ніж у 100 інших магазинах компанії.

За словами пана Маккі, більшість керівників бояться передавати персоналу такий обсяг відповідальності, головним чином тому, що бояться втратити контроль.

Він визнає, що такий підхід пов'язаний з певними труднощами і не завжди ефективний – зокрема, час може гаятися на дуплікацію вже застосованих ідей; але перевага – "набагато активніший і вмотивований персонал" – безперечно, того варта.

Оплата праці теж егалітарна. Керівники вищої ланки – а це семеро людей, включно з двома співдиректорами – всі отримують однакову зарплату, верхня межа якої встановлена у розмірі 19 середніх зарплат працівників, зайнятих повний робочий час.

Всі керівні наради закінчуються обов'язковим часом подяки, коли учасникам дякують за конкретні заслуги перед компанією. Пан Маккі каже, що ця проста традиція мала "революційний вплив" і дуже допомогла покращити стосунки у колективі.

"Необхідно створити атмосферу, де кожен може отримати визнання чи відзнаку", – підсумовує він.